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vol.3 グローバル社会におけるコミュニケーション力とは? 
       何を言ったか以上に、誰が、どんな表情で、どんな声で言ったかが問われる時代
 
対談  唐澤 理恵 × 川村 敏郎
プロフィール
株式会社ノエビアに営業として入社。1994年最年少で同社初の女性取締役に就任し、6年間マーケティング部門を担当する。2000年同社取締役を退任し、株式会社パーソナルデザインを設立。イメージコンサルティングの草分けとして、政治家・経営者のヘアスタイル、服装、話し方などの自己表現を指南、その変貌ぶりに定評がある。早稲田大学大学院アジア太平洋研究科経営学修士(MBA)、学術博士(非言語コミュニケーション論)。


唐澤 理恵 Rie Karasawa
株式会社パーソナルデザイン
代表取締役



川村 敏郎 Toshiro Kawamura
株式会社コラボ・ビジネス・
コンサルティング代表取締役
元NEC代表取締役会副社長

プロフィール
元NEC代表取締役副社長。
現在、株式会社コラボ・ビジネス・コンサルティング代表取締役として海外との企業共創を実現。2012年4月よりフォーラムエイト特別顧問。著書『ICTグローバルコラボレーションの薦め』。信州大学経営大学院非常勤講師、一般財団法人 最先端表現技術利用推進協会理事、一般財団法人 CRM協議会理事、技術同友会 技術経営士。
弊社でパーソナルデザインを実践された企業トップの皆さまも、当初は「外見マネジメントなど自分には必要ない」と思われていた方がほとんどです。外資系企業においては、本国のトップからの指示で、「堂々としたエグゼクティブにふさわしい振る舞い」を求められ受講される方が多いのですが、日本企業においては、社長自身が見た目の印象を問題視していない方が多いのが現実です。広報からの指示で一連のレクチャーを受講しても、髪形や服装を見直すには至らないというトップも少なくありません。コミュニケーションにおいて言語情報と非言語情報の両者が大きく影響を及ぼすわけですが、非言語情報に対する意識は、海外と比較し非常に低いと言えます。そのため、実際のメディア露出場面で手痛い失敗をしてしまうことも少なくありません。グローバルな社会で多くの経験を重ねてこられた元NEC代表取締役副社長の川村敏郎さんにお話をお伺いしました。

唐澤 : NECをお辞めになった後、コンサルティング会社を設立し、10社を超える中小さまざまの企業の社外取締役や顧問を担われ、まさに人生100年を実践されている印象ですが、川村さんの辞書には「引退」という文字はないですね。

川村 : 「もっとやりたいことがある、NEC時代とは違う可能性を試したい」と思い、コンサルティングビジネスを始めました。自分の得意分野は情報通信、コンピューター、ソフトウェアの分野です。それがたまたま時代に必要とされる技術・領域で、今現在とても楽しい。自分のやれることの限界を感じたとき、それが引退なのかな。でもまだ、それは感じてないですね。

唐澤 : 大企業の役員を引退すると、子会社や関連会社の顧問になる方も多い中で、川村さんは自分で会社を立ち上げられたこと、心から尊敬します。

川村 : セカンドキャリアとして大企業から子会社の社長に就任すると、秘書や社有車など、それなりの待遇です。しかし、自分一人、裸一貫でやってみたいと思い、自分の会社を立ち上げた。最初に戸惑ったのが電車の乗り方(笑)。ほかにも、スケジュール管理、アポイントメント、財務・会計、全部自分でやってみると非常におもしろい。直接相手と連絡をとってアポイントをとることは、なかなか楽しいものでした。自分の目と耳と口と手足を使った仕事は、やりがいがあります。

唐澤 : 素晴らしいですね。以前、NECのユーザー会で講演をさせていただいたとき、川村さんの元部下の方々が口々におっしゃった。「川村さんは仕事となると大変厳しく、怖かった」と。

川村 : それは否定しません(笑)。企業には社会的な役割がある。株主に支えられていますから、企業の業績は絶対です。欧米の企業において、株主に対して配当ができませんなんて言えば、経営者は会社を辞めろと追及される。そういう世界を見てきました。日本の企業もそうあるべきですね。企業ですから、計画したことは責任を持って完遂することが管理職としての役割です。

例えば、NECは当時売上が5兆円ありました。1%誤差を出すと、500億円の売上が未達になる。上司の「頑張ろう!」という掛け声で成し遂げられるものではない。一人一人がそれを感じて実績として残さないといけません。私が厳しいのは、あくまでも結果に対してです。決して個人や個性を否定するわけではない。だから仕事を離れた時には無礼講でわいわいがやがややる。管理職当時は、夜8:00になったら仕事をやめて、飲み屋に集合していました。全力で働き、職場を離れたらリラックスする、この両方が大事です。

唐澤 : お話しているととてもマイルドな印象の川村さん。パワハラなんてありえなかったでしょうね。

川村 : とにかく、仕事に対して厳しく言うことはあっても、人格を否定しているわけじゃない。ただ、日本のサラリーマンは結果責任があいまいですね。パフォーマンスが期待通りだせないプロのスポーツ選手はレギュラーメンバーから外されますからね。同様に、サラリーマンもプロでなければいけないという思いはありますね。

唐澤 : フォーラムエイトのイベントで、川村さんのスピーチを何度か拝聴しました。味があるというか、若い人もぐっと惹きつけられている。あのスピーチ力はどこからくるのでしょうか?

川村 : 私は技術者としてNECに入社しました。技術者は製品を作り、お客様に買っていただいて初めて商売になります。そして、その技術をちゃんと理解いただくことが重要です。技術者用語で説明しても何も通じない。お客様が理解できる言葉で話さないといけないわけです。そんなとき、常にお客様の顔を見る。聞いている人の目や表情を見ながら話します。『ちょっとわからないな』と首を傾げたり、言葉ではないメッセージで教えてくれる。それを見逃さないようにしています。また、話すときには相手が誰かということも重要です。相手が新入社員か経営者かによって、まったく違う表現になりますよね。

唐澤 : 日本のリーダーはアイコンタクトが苦手な方が多いですが、これからの日本のリーダーも目を見て話すことが大切ですよね。

川村 : そうですね。最近ではテレビ会議の場も増えていますが、私は、リーダークラスのテレビ会議での参加を認めなかった。人が真実を語っているかどうかは、言葉ではなくて、表情や、言葉以外の情報、専門用語でいうと非言語、ノンバーバルな部分に表れます。本当はうまくいっていないプロジェクトを形だけうまくいっているように報告することは大いにあります。不鮮明なテレビ会議の画面でそれを見抜くのは難しい。一つの会議室の中で目を見て、表情を見て話すことを大切にしたいですね。

唐澤 : テレビ会議では、オーバージェスチュアでないと伝わらない。しかし、それは私たち日本人の苦手とするところ。そんな日本人の特性上、テレビ会議で非言語情報を読み取ったりするには限界がありますね。もちろん、苦手な分野だからこそ、訓練は必要ですが。

川村 : フェイストゥフェイス、言葉以外のコンタクトが人間のコミュニケーションには重要です。部下は上司に対して言いにくいことがいっぱいある。上司はそれを表情で捉えなくてはいけない。お客様に対しても同じです。やはり顔を見て話すことが重要です。テレビ会議のようにコミュニケーション手段は多様化していますが、絶対にそこだけは外してはいけません。

唐澤 : 非言語情報からのコミュニケーションを重視するリーダーが増えれば、パワハラもなくなると思いますし、人間関係が豊かになりますよね。

川村 : 顔の表情のほかに、ボディランゲージも相手に多くの情報を与えます。周囲は、一挙手一投足を見ていますから。

唐澤 : 私は、人の左右顔の違い、それが生き様や職業といかに関係があるかを研究しています。実験で作成した川村さんの左右顔の違いは興味深いものでした。 右顔、左顔それぞれに対して500名が職業当てをしたところ、川村さんの右顔に対しては「経営者」、左顔については「大工」という回答が有効でした(図1)。右顔は社会的顔つき、左顔は本来的顔つきと言われますが、本来的な顔つきで「大工」と選択された川村さんは、大工に匹敵するご趣味をお持ちですよね?

川村 : 私は工学部出身です。仕事では緊張を強いられますから、常にonとoffを使い分けることを心がけています。土日は趣味の世界に没頭します。実はバラが大好きで、80株のバラを育てています。バラは自然界の植物ですから、なかなか思い通りになりません。
もうひとつは、自宅のクリスマスイルミネーションです。やり始めるとどんどん装飾を増やしてしまう。どうやったらきれいに見えるかな、と考え出すと止まりません。配線が重要ですから、エンジニアの延長のような趣味ですね。

画像をクリックすると大きな画像が表示されます。
図1 左右顔(川村敏郎氏)
唐澤 : まさに「大工さん」ですね(笑)。

川村 : 都市銀行のシステム開発責任者をしていたとき、地元の少年野球の監督を引き受けました。日曜日は、朝の7時から夕方の5時まで野球三昧。大型の開発プロジェクトは土日も出社して仕事しなくてはいけない。しかし、日曜日は少年野球の監督を強行しました。お客様は非常に驚いていましたね。開発マネージャーが日曜日に出てこないなんて何事かと。そこで、私の右腕・左腕になる部下たちを紹介し、「彼らがきちっとやりますから、私がいなくても大丈夫です」と申し上げました。結果として、それが人材育成につながりました。自分がいなくても組織や仕事は続く。何があっても永続性がなければならない。そういう人材育成をしなければだめですね。権限の移譲をする、任せる、自分がいなくてもうまくいくことを実証することも必要だと切に思います。

唐澤 : 仕事以外の趣味や体験が、スピーチや非言語における表現を育んだと言えますね。

川村 : 少年野球監督だった45歳の私が、7歳の小学生を相手に、どういう話し方をしたらいいのか。言葉というよりもボディランゲージで50人の小学生チームを引っ張っていましたね。それもコミュニケーションのあり方を学ぶ機会になり、その経験が自分を大いに成長させてくれたと思います。

唐澤 : 川村さんは、私の様な後輩に対してもいつも丁寧にお話されます。堅苦しいわけではない、良い意味での敬語を使われます。

川村 : 年上でも年下でもひとりの人間としてすべて同じで、対等ですよね。その思いが表現に繋がっているのかな。

唐澤 : ところで、川村さんに新たな髪形と服装をご提案して、かれこれ11年になりますが、パーソナルデザインの前と後で何か変化はありましたか?

川村 : 最初は勇気がいりましたよ。ヘアカットというか、坊主にされましたからね(笑)。もともと髪を黒く染めていました。日本人は黒髪にこだわりがある。それを捨てて唐澤さんのお薦めのヘアスタイルに変えてしまった(図2)。最初に驚いたのは家族ですね。家に帰ったら、娘に「お父さん、どうしたの?」と言われ、「どう?」と聞くと「悪くないんじゃない」と返され、それで少し自信が芽生えた。もう10年以上もお世話になっていますが、意外に海外の方に評判がいいですね。欧米には髪が短く、スキンヘッドの男性も多くいますよね。日本人ほど坊主スタイルにアレルギーがなく、「自然だね、ナイス!」と言われます。

唐澤 : アメリカ西海岸のペブルビーチゴルフ場からお電話くださったことがあります。電話に出ると「唐澤さん、昨日のパーティで、外国人の仕事仲間に囲まれて『どうしたんだ、MR.カワムラ!』『成功しているエグゼクティブという感じだ!』とみんなが言うんだよ。唐澤さんの言った通りだったね」とおっしゃいました。それを聞いて私もとても嬉しかった。今でも鮮明に覚えています。

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図2 川村敏郎氏before & after
川村 : 唐澤さんの提唱するパーソナルデザインは、海外では当たり前に行われているようで、みんな前向きに受けとめてくれますね。

唐澤 : さて、大企業のトップとして、記者発表のご経験の多い川村さんですが、そんなときの印象管理は何かされていましたか?

川村 : そうですね、記者会見には2種類あります。1つは、企業が発表したいことを能動的に記者に伝える記者会見。もう1つは、事故を起こしてしまった時など社会的責任として実施せざるをえない謝罪会見。こちらは非常に神経を使いました。謝罪というのは自分の心からすることであって、あらかじめ作られた原稿を読むことではない。頭を下げている時間が何秒ということもナンセンス。厳しいご指摘は当たり前で、一つ一つ自分の思いを丁寧に伝えてお答えしないとわかってもらえません。技術の責任者として矢面に立つ場面もありました。厳しい視線の記者と対峙する際、彼らは何を知りたいのか、どうしたら事実をわかってもらえるか・・・一方的に話すことはしませんでした。こうしたコミュニケーションの経験から得たものは大きいですね。

唐澤 : 心からの「申し訳ございません」と、上面の「申し訳ございません」は全く違いますよね。非言語に表れるものはどう繕っても相手にばれてしまう。心からそう思わなければ伝わらない。謝罪会見のコンサルティングをする際は、常々そう思います。心が大切だと。

唐澤 : こうした数々の経験が川村さんの人を惹きつける魅力につながっているのだと感じます。グローバルにご活躍されてきたご経験の中で、日本のトップと欧米のトップの違いについてお聞かせください。

 NEC時代の川村敏郎氏
川村 : 欧米では、トップの個性が会社の個性。この会社はなにをやってくれるか、資料100枚読んでもわからないが、社長の話を1時間聞いたらその会社がよくわかる。特にシリコンバレーはそうでした。『俺だ』って感じですよ。スティーブ・ジョブズとか、ビル・ゲイツとかね。スピーチでも、スタッフが作った原稿を読み上げるのではなく、経営者自身のものの見方、考え方、みんな自分の言葉で話します。それが一番の違いでしょうね。

その代わり、欧米は結果が伴わなければ社長の責任ですからね。社長とは株主に雇われている期間限定のプロフェッショナル。株主に雇われている社長は、業績そのものに対して責任を負うという厳しい考え方です。日本のように入社して40年立派に勤め上げた人が社長になるというルールなんてどこにもない。今の会社にとって、誰がトップであるべきか、その時の株主の期待を誰が背負って立ってくれるか。社長の選ばれ方の違いを痛切に感じます。

唐澤 : 欧米では社長の個性が会社を作っていくということですね。

川村 : シリコンバレーのヒューレット・パッカードのCEOだったフィオリーナさんと仕事でよくお会いしました。彼女は、立ち振る舞い、服装、本当にお洒落な人でした。ヘアスタイルから洋服から靴から、完璧なトータルコーディネート。記者会見や取材などでは、「こちらから映して」とカメラマンに指定する。こんなこと日本じゃ考えられない。おしゃれで、ファッショナブルで、女性というひとつの個性をきちんと表現している点は日本も見習うべきでしょうね。

唐澤 : 女性も男性も、欧米のエグゼクティブはビシッとしていらっしゃる方が多いですよね。

川村 : ビシッとしているというか、欧米ではトップが個性的です。パフォーマンスがうまいですよね。例えば、ジョブズはジーンズにTシャツというラフなスタイルでプレゼンをする。スタイルの使い分けを彼らは意識してやっています。

唐澤 : 日本のIT系の社長でもみかけるスタイルですが、同じTシャツ&デニムでもどこかが違う。欧米の方は「見せる」という技が若いうちから身についているのでしょうね。

川村 : 自分が何者で何ができるか、常日頃から相手に伝えられるように意識している。言葉だけではないコミュニケーション能力を発揮することについては非常に訓練されていると思います。

唐澤 : 未来を背負う日本のリーダーたちにもぜひ実践していただきたいですね。これからの日本の若いリーダーたちに期待することを教えてください。

川村 : より広く世界で活躍するには、世界の中に入っていくことです。日本の中だけではだめ。飛び出して見ることが大事です。海外に行って学ぶことも大切ですが、数年仕事をすることで、とにかく付き合ってみることです。

唐澤 : 勇気を持って海外に出ていく方と、なかなか勇気が出ないで国内に留まる方と二極化していますね。

川村 : 私の場合は、幸いにも入社してすぐにアメリカに行きました。日本で同じ世代の人と一緒に過ごすのではなく、アメリカで刺激的な環境に身を置けたことは幸運でした。日本では、一つの考え方で価値観が決められてしまって、「右へ倣え」です。外れた人に対して厳しく、出る杭は打たれます。海外では、出なきゃだめ。静かにしていると置いてきぼりになる。大学を出たばかりの社員でも自分をアピールすることを彼らは躊躇しません。

唐澤 : 私たち日本人は価値観の違う人々とうまくコミュニケーションをとることが苦手ですね。新しい時代におけるコミュニケーションは、もっとグローバルなものにならないといけません。

川村 : コミュニケーションというのは、会社の中だけというような囲いの中にいたのではだめです。自分にとって重要なコミュニケーションは、囲いの外の世界に飛び出したとき、一人の人間同士としてのコミュニケーションです。こうしたコミュニケーション力を高めることが、まさにダイバーシティだと思います。欧米の企業に勤めている人は、一生同じ会社にいようなんて思ってない。欧米では、会社内で一番社歴が短いのは社長。できる人は、更なる飛躍を求めて会社を飛び出す。開拓魂がある。それは日本株式会社のサラリーマンとは全然違うところですね。

唐澤 : 最後に、人生100年、今後のご自身の計画や夢は何でしょうか。

川村 : 私自身が、情報通信やITを長くやってきて思うのですが、まだまだこの世界は限りなく発展していくでしょうね。人工知能とか、ロボットが話題になっています。それらは人間社会を大きく変える力をもっている。ITによって人間社会がより良く、より住みやすいような世界になっていく。だからこそ、私はITととことん付き合っていきたい。そんな新世界にぜひ参加したいし、変化を見届けたいという思いでいっぱいです。

唐澤 : 新しい時代の社会にどんどん参加されて、大きな役割を果たしていかれることと思います。本日は、貴重なお話をありがとうございました。

※最終回は、非言語情報の中でもプレゼンテーションやスピーチ、パワハラにならない表現などについて触れていきます。こうご期待!
 


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